Menu
La filiale française d’un leader européen de l’agroalimentaire sur plusieurs segments de marché constate un climat social dégradé dans une de ses principales usines où travaillent plus de 700 salariés. La succession de grèves entraine depuis un an des retards dans l’acheminement des produits à ses clients et fait supporter à ce centre de profit des pénalités financières conséquentes.
La direction souhaite retrouver une situation sociale apaisée et un outil de production efficace. Les représentants du personnel attendent une meilleure prise en compte de leurs situations de travail.
Une proposition d’évaluation des RPS sur la base d’une phase quantitative puis qualitative est acceptée dans le cadre d’une démarche paritaire et concertée. Elle concerne l’ensemble des salariés du site. La finalité est de s’entendre sur un constat de l’environnement de travail et de définir des mesures correctives capables de prendre en compte tant la faisabilité opérationnelle que la dimension santé.
Pendant 6 mois, un accompagnement des membres du comité de pilotage aux différentes étapes de l’évaluation :
• Phase de sensibilisation de la direction, des managers de terrain et des élus à la prise en compte des facteurs psychosociaux de risque,
• Phase de prédiagnostic et d’aménagements méthodologiques,
• Phase de diagnostic quantitatif par questionnaires validés et passation via internet,
• Phase de diagnostic qualitatif par entretiens individuels et groupes focus,
• Phase de plan d’actions par ateliers « solutions », montage d’équipes projet et mise à jour du volet RPS du DU.
A partir de l’établissement d’une cartographie des risques, les équipes de logistique et manutention apparaissent comme les plus impactées en termes d’indicateurs de santé et RPS, avec des problématiques principales d’iniquité de traitements et de pression temporelle La phase d’identification des situations problèmes permet notamment de mettre en lumière des reports de contraintes (délais, informations) par les services amont (Sales& marketing et études), eux-mêmes soumis à des attentes contradictoires.
Les mesures prioritaires sur le court terme du plan d’actions s’orientent vers:
La direction des achats d’un groupe français dans le secteur de l’énergie s’interroge sur la manière d’interpréter certains indicateurs du dernier baromètre social. La politique de reconnaissance et le développement de carrière semblent significativement plus affectés les 200 salariés de cette direction par rapport à ceux des autres directions.
L’équipe de direction veut comprendre les ressorts de ces deux problématiques et construire un plan d’actions dédié et spécifique. Elle craint que des tensions générationnelles soient à l’origine de cette situation, notamment de la part des salariés plus anciens qui se sentiraient lésés dans leur progression de carrière au profit d’acheteurs juniors.
Une démarche qualitative par entretiens et groupes de travail est définie afin de cerner les configurations psychosociales et organisationnelles explicatives.
Un dispositif d’intervention qualitatif est mis en œuvre en trois phases sur près de 4 mois.
Une étape de prédiagnostic permet de construire les premières hypothèses de travail à partir d’entretiens individuels auprès des salariés de la direction des achats mais également de leurs clients internes. La question générationnelle est évacuée à ce stade.
Ces hypothèses sont ensuite testées et enrichies à l’occasion d’une seconde phase de diagnostic en s’appuyant sur des groupes de travail d’une dizaine de collaborateurs et de managers de terrain.
A l’occasion de notre restitution intermédiaire, l’équipe de direction, le correspondant RH et un représentant des salariés participent à hiérarchiser les situations-problèmes prioritaires remontées par les groupes de travail. Ces problématiques sont ensuite travaillées lors de la troisième phase d’ateliers « solutions », toujours composés de collaborateurs et de managers.
Les pistes d’action identifiées par les salariés sont ensuite mises en discussion au sein de l’équipe de direction pour construire le plan d’actions.
Il apparaît que le manque de reconnaissance provient pour partie d’un manque de temps des encadrants de proximité dans l’accompagnement quotidien de leurs équipes. Ce manque de temps s’explique principalement par une captation des managers dans une multitude de réunions avec leurs clients internes afin d’aménager les procédures achats aux spécificités de chaque marché, ainsi qu’avec l’équipe de direction pour valider ces modifications. Un travail est entrepris pour raccourcir les étapes de validation du process d’achat, tout en donnant plus d’autonomie aux managers dans les arbitrages.
Le manque de collaboration entre les différentes agences régionales ainsi qu’avec le service achat du siège participe également au déficit de reconnaissance. Les ateliers « solutions » ont identifié des réunions transversales sur le contenu métier animées par les acheteurs eux-mêmes qui existaient auparavant mais mises en sommeil depuis plusieurs années. Une sélection de ces réunions métier-achat est entreprise ainsi que les modalités de fonctionnement (fréquence, public convié, accueil tournant entre le niveau régional et le national notamment).
Une série de préconisations pour redynamiser les opportunités de carrière est mise à jour et transmise à la direction des ressources humaines pour être intégrée dans les règles de progression du groupe.
Une entreprise de distribution d’électro-ménagers, leader national dans la vente multi-canal et le service après-vente, décide, face à un environnement concurrentiel de plus en plus dense, de rationaliser les fonctions support/siège de ses filiales régionales. La transformation consiste en deux fusions pour passer de quatre à deux sièges régionaux, et cela sans réduction d’effectifs. Au total, près de 200 salariés sont concernés en métiers support et administratif.
Les directions des deux filiales « accueillantes » souhaitent mener une évaluation amont de l’impact du plan de réorganisation sur la santé des salariés concernés.
Plus précisément, elles veulent pouvoir identifier les écarts éventuels entre les spécifications techniques et opérationnelles du projet et les pratiques de terrain : notamment la montée en compétence et la cohésion du collectif de travail.
Elles sont également soucieuses des transferts de charge sur la conduite et le projet cible. En outre, les dirigeants cherchent à cerner les évolutions métiers dans la configuration cible et bénéficier d’une cartographie des sous-populations impactées (indicateurs de santé et facteurs RPS prioritaires).
Enfin, ils sont en attente de propositions d’aménagement sur le projet initial.
Une évaluation amont pour identifier les écarts et les tensions du projet de fusion est menée dans chacun des sièges des deux filiales selon les étapes suivantes :
• Constitution d’une cellule EIC (Etude d’impact du changement) RPS avec les parties prenantes, et co-pilotage par le responsable interne du projet et le consultant,
• Analyse documentaire (données de santé et données opérationnelles du projet) et entretiens avec les parties prenantes,
• Conduite d’entretiens individuels et collectifs et passation d’un questionnaire court interne au cabinet (construit à partir du référentiel de la commission « Gollac ») explorant les facteurs RPS potentiellement présents dans l’environnement de travail,
• Proposition de pistes d’aménagement,
• Arbitrage et priorisation des solutions à implémenter par la cellule EIC RPS, avec définition des indicateurs de suivi,
• Validation du projet en CHSCT et CE,
• Plan de communication auprès des salariés.
Les constats et recommandations sont partagés et validés entre les membres de la Direction, de la DRH et du CHSCT, notamment :
• Une modulation de la charge de travail des fonctions les plus exposées (mise en stand-by de projets métiers connexes),
• Un aménagement de la politique de reconnaissance (adaptation des objectifs annuels aux nouveaux périmètres),
• Une adaptation des locaux au transfert d’effectifs dans les filiales accueillantes,
• Une clarification et une formalisation des procédures de soutien technique/humain du corporate vers les filiales afin d’obtenir des ressources temporaires (hommes et techniques),
• Des indicateurs RPS de suivi pour la conduite du projet et le retour d’expérience.
Une filiale d’un grand groupe français, dans l’industrie du traitement des déchets, fait évoluer sa stratégie de développement et déploie un projet de transformation conséquent: le modèle économique évolue, les métiers, les compétences, ainsi que les enjeux de coopération interne.
La réalisation de ce projet mobilise tous les acteurs au niveau national et concerne les 10 entités régionales et pôles de l’entreprise. La communauté de managers (200 personnes) est particulièrement attendue dans la réussite de cette transformation.
Le dispositif de formation conçu et mis en œuvre doit contribuer à relever le défi de la transformation en accompagnant la communauté des managers. L’objectif principal est d’accélérer le processus d’appropriation d’attitudes managériales, en insistant sur la coopération et le décloisonnement des entités entre elles et au sein même des 10 Comex existants.
Puis dans un deuxième temps, il s’agit de décliner la formation au sein des Codir, l’instance de représentation, à un niveau inférieur (site de production ou agence locale).
Afin de viser une appropriation maximale, le choix de la formation s’oriente rapidement vers un format dynamique: des groupes de CoDéveloppement, méthode canadienne d’échanges de pratiques managériales. En effet, la DRH ne veut pas de formations classiques “descendantes” qui souvent contraignent l’attention des participants et donnent de faibles résultats. L’idée directrice est donc de partir de l’expérience plutôt que du savoir pour faire évoluer les 200 managers clés de l’entreprise vers plus de coopération.
Déploiement d’une dizaine de groupes de CoDéveloppement inter-entités (Comex) sur une année.
Chaque groupe est constitué de huit à dix managers, des “pairs”, sans lien hiérarchique et dans des métiers différents. Le formateur anime des séances de 3 heures à espace régulier (un total de 8 séances, environ tous les 15 jours) avec chacun des groupes.
L’approche est concrète, pragmatique et apprenante. Elle s’appuie sur la dynamique du groupe et l’intelligence collective. Le groupe traite d’une situation managériale proposée par l’un des participants : tous les participants du groupe sont acteurs de cette démarche et sont collectivement impliqués. Ils sont à tour de rôle « client » ou « consultant ».
Dès les premiers groupes, les compétences de coopération sont mises à contribution et une vraie dynamique d’ensemble est créée autour du projet de transformation.
La solidarité transversale au sein des équipes est renforcée et la possibilité d‘apporter librement des sujets importants implique la responsabilité de chacun et la confiance.
La coopération entre entités régionales et pôles se manifeste concrètement par l’élaboration de plans d’action en ce sens.
L’appropriation des attitudes managériales attendues se construit au fil des huit séances grâce à la fois à la méthode (la forme) et aux sujets traités (le fond).
A travers les retours d’expérience et les évaluations, la DRH constate que cette méthode travail apporte aussi des apprentissages fondamentaux aux managers: écoute active, échange avec sincérité et confiance, capacité à questionner, à accroître son champs de réflexion vers la nouveauté, comprendre les positions différentes.
D’un point de vue organisationnel, les sujets traités sont remontés à la DRH de manière anonyme (exemple : un sujet autour de la coopération quotidienne entre les fonctions supports siège et les entités régionales) afin d’identifier les points de vigilance de l’organisation qui nécessitent des ajustements ou/et des moyens.
Une entreprise de maintenance automobile, avec plus de 1600 salariés et près de 350 sites répartis sur l’ensemble du territoire national, cherche à construire le volet RPS de son Document Unique à la suite des premiers résultats de l’étude sur la pénibilité. En outre, ayant fait évoluer son organisation de travail au cours des dernières années, la direction veut saisir les perceptions de salariés sur leur quotidien de travail. pour passer de quatre à deux sièges régionaux, et cela sans réduction d’effectifs. Au total, près de 200 salariés sont concernés en métiers support et administratif.
La direction des ressources humaines qui porte le projet souhaite bénéficier d’une méthodologie d’évaluation des RPS qui s’articule avec celle sur la pénibilité afin de mener de front une politique de prévention globale.
Avec le CHSCT, ils cherchent à comprendre comment les récents changements sont perçus par les salariés, notamment la clarté de la communication du Comex, l’organisation des plannings et les modalités de la rémunération variable.
Pendant près de 10 mois, le comité de pilotage paritaire est accompagné aux différentes étapes de l’évaluation :
• Phase de sensibilisation de la direction et des élus à la prise en compte des facteurs psychosociaux de risque. Les membres de la DRH et du CHSCT déclinent cette sensibilisation au niveau local auprès des encadrants et des salariés de chaque unité de travail,
• Phase de prédiagnostic et d’aménagements méthodologiques. Des questions spécifiques sont intégrés dans le questionnaire standardisé et reprennent les principales interrogations de la DRH et du CHSCT,
• Phase de diagnostic quantitatif par questionnaires validés et passation via internet (pendant près de 4 semaines) : le volet RPS est constitué à partir des informations quantitatives,
• Phase de diagnostic qualitatif par entretiens individuels et groupes focus,
• Phase d’élaboration des pistes d’actions et mise à jour du volet RPS du DU avec les éléments qualitatifs et les mesures correctrices.
Une double cartographie est produite : les profils de salariés des plus impactés au moins impactés et la combinaison de facteurs psychosociaux par niveau de risque décroissant. A la surprise générale, les cadres et les encadrants de proximité se révèlent les plus affectés en terme de santé. La charge de travail et l’incertitude vis-à-vis de l’avenir sont les deux facteurs RPS les plus explicatifs.
Ces différentes informations sont inscrites dans le volet RPS, les facteurs RPS sont notamment détaillés en termes de taux d’exposition, de dangerosité et de niveau de risque (élevé, modéré et faible).
La phase qualitative permet de cerner les principaux déterminants organisationnels : notamment des tâches de reporting qui sont venues s’ajouter par superposition à chaque changement des membres du Comex (4 en 4 ans) et une communication maladroite sur la situation financière de l’entreprise.
Un groupe de travail composé des différentes parties prenantes est constitué pour remettre à plat le tableau de bord des encadrants de proximité.
Les membres du Comex sont accompagnés pendant 6 mois par des consultants afin de les guider dans la manière de conduire les messages de communication auprès des salariés.
Ces actions et leur modalité de déploiement sont ensuite inscrites dans le DU avec leurs indicateurs de suivi spécifiques.
